Von der Work-Life-Balance zur echten Lebenszeit

In Flache Hierarchien, Kollaboration, Selbstorganisation, Sinnstiftende Arbeitby Corinna Drebes

Von der Work-Life-Balance zur echten Lebenszeit

Die Work-Life-Balance ist ein wichtiges Thema für Arbeitnehmer. Dabei ist der Begriff fragwürdig. Ergibt eine Abgrenzung zwischen Arbeit und Leben denn Sinn? Vielmehr ist Arbeitszeit doch auch Lebenszeit – und die sinnvoll zu gestalten, ist eine bedeutende Aufgabe. Unternehmen können das mit einer echten Wertekultur unterstützen. Sie tun damit nicht nur ihren Angestellten etwas Gutes, sondern profitieren ihrerseits fundamental.

„Dienst nach Vorschrift“ ist besonders in mittleren und großen Unternehmen  in Deutschland an der Tagesordnung: 70 Prozent der Arbeitnehmer haben eine „geringe emotionale Bindung“ an ihr Unternehmen und arbeiten entsprechend. Das zeigt die Gallup Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit im Jahr 2017. *

Noch vor 20 Jahren konnten Firmen und Mitarbeiter meist gut damit leben, wenn ihre Mitarbeiter mit mittelmäßigem Engagement einen 08/15-Job erledigten. Das hat sich heute grundlegend verändert. Zum einen wünschen sich Spezialisten mehr denn je eine erfüllende Arbeit – und haben es in einer Zeit des Fachkräftemangels zunehmend leichter, sich diesen Wunsch zu erfüllen. Zum anderen haben die Entwicklungen, die mit der digitalen Revolution einhergehen, vollkommen veränderte Anforderungen an das Engagement von Beschäftigten zur Folge. Angesichts extrem schneller Technologiezyklen sind Unternehmen heute auf Mitarbeiter angewiesen, die Lösungen in Eigeninitiative entwickeln, zukunftsweisende Projekte vorantreiben – und schnelle und klare Entscheidungen treffen.

Paradoxa der Arbeitswelt

Wenn Fachkräfte ihre Leistung an der Zahl der geleisteten Überstunden messen, ist das ein fragwürdiger Erfolg. Wenn Mitarbeiter sogar ihre Leistung drosseln, weil sie fürchten, dass ihre Ziele im nächsten Jahr sonst steigen, ist das ein noch folgenreicheres Paradoxon. Im Sinne des Unternehmens kann das kaum sein. Angesichts solcher Phänomene steht das Management, gemeinsam mit Human Resources und Fachabteilungen, vor der Herausforderung, sinnvolle Leitlinien zu entwickeln die für beide Seiten von Vorteil sind.

Letztlich ist es empfehlenswert, das Ziel eines „Enabling“ zu verfolgen: Unternehmen sollten Spezialisten den Raum geben, ihre Fähigkeiten zu entfalten und ihre Arbeitszeit zu gestalten statt sie nur im Takt der Stechuhr zu verwalten. Wenn das gelingt, zahlt das sehr schnell positiv auf die Bindung zum Arbeitgeber ein. Es beugt dem Motto „Dienst nach Vorschrift“ vor – und erhöht beinahe nebenbei die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

„Reinventing Organizations“ – wie Unternehmen sich neu erfinden

Wie eine Kultur der Selbstorganisation zu messen ist, beschreibt etwa der Unternehmensberater Frederic Laloux mit seinem Buch „Reinventing Organizations“. Die Aufstellung von Unternehmen im Hinblick auf deren Wertekultur und Wertschätzung wird in fünf Stufen unterteilt, die wie folgt beschrieben werden können:

Autoritär (red): Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auf jedem Schritt kontrollieren. Hier dominiert das Prinzip „Ober sticht Unter“. Folge ist ein Klima der Angst und des Misstrauens. Diese Stufe dürfte in der Praxis jedoch die Ausnahme sein.

Kontrolle (amber): Auch hier handelt es sich um eine autoritäre Organisation, die auf formalisierte Rollen und starke Hierarchien zurückgreift. Firmen versprechen sich davon Stabilität und reibungsfreie Prozesse. Beispielsweise dürfte sich eine Reihe von Behörden hier wiederfinden.

Wettbewerb (orange): Konkurrenz belebt das Geschäft – darauf setzen Unternehmen, die wachsen wollen. Sie brauchen Innovationen, klare Ziele und Erfolgskontrolle. Key Performance Indikatoren (KPIs) bestimmen den Alltag. Folglich arbeiten Mitarbeiter zusammen, aber an vielen Punkten auch gegeneinander. Teamwork wird viel beschworen, aber nicht immer gelebt. Ein Großteil der Unternehmen ist derzeit in diesem Bereich anzusiedeln.

Kulturelle Werte (green): Hier spielt Wettbewerb eine Rolle, diese steht jedoch weniger im Vordergrund. Gemeinsame Werte und die Motivation des Einzelnen sind hier bereits wichtig. „Empowerment“ wird zum wichtigen Mittel. Kommunikation auf Augenhöhe zwischen Management und Angestellten steht nicht nur auf der Visitenkarte einer Firma, sondern wird auch in der Praxis gelebt. Diese Form ist in einer Reihe von großen Unternehmen und in kulturorientierten Organisationen bereits Praxis, die ihr ökonomisches Wachstum mit einer Sinnhaftigkeit jenseits rein wirtschaftlicher Aspekte verbinden.

Selbstorganisation und Vertrauenskultur (teal): „Ermöglichen“ ist hier das Prinzip. Unternehmen werden als ganzheitliche Einheiten gesehen, Mitarbeiter genießen hohes Vertrauen. Das Management trägt primär dafür Sorge, dass Beschäftigte in der Lage sind, die Wege zu gehen, die sie sich vorgenommen haben. Auf diese Weise soll eine Grundlage für Innovation gelegt werden, auf der Organisationen nachhaltig wachsen. Dieses Prinzip wird bislang nur in wenigen Organisationen umgesetzt, die sich als Vorreiter verstehen.

reinventing organizations
Die richtige Strategie ist zu bestimmen

Was ist nun der richtige Weg, insbesondere für mittelständische Unternehmen und Konzerne? Wie sollen sie agieren, um den ökonomischen, technologischen, gesellschaftlichen und kulturellen Entwicklungen Rechnung zu tragen, die heute passieren? Ist es richtig, einen Weg zu gehen, in dem das Prinzip Vertrauen und Selbstorganisation konsequent in die Tat umgesetzt wird – unabhängig von Strömungen?

Eine pauschale Antwort gibt es hier nicht. In jeder Organisation wird es aber eine entscheidende Aufgabe für das Management und für Human Resources sein, den Status quo zu bestimmen. Es geht darum, die damit verbundenen Vor- und Nachteile zu prüfen. Zu entscheiden, wo Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit notwendig und sinnvoll sind. Auch ist abzuwägen, in wie weit eine Modifizierung von Führungsstrukturen während des Change Prozesses mit Schwierigkeiten verbunden ist, die die wirtschaftliche Stabilität gefährden können.

Maßnahmen für mehr Selbstorganisation

Die Analyse ist die Basis, um neue Ziele zu setzen. Damit diese erreicht werden, braucht es ein langfristig umzusetzendes Konzept. Im Rahmen einer solchen Langfrist-Planung können Unternehmen dann eine Reihe von Maßnahmen einleiten, um die Selbstorganisation zu fördern. Fünf Punkte stehen dabei im Fokus – die jedoch nicht als starres Konstrukt, sondern als dynamische Prozesse zu begreifen sind:

Abbau von Hierarchien: Die Frage ist, wo Positionen und Hierarchien dabei helfen, Unternehmensziele zu erreichen – und wo sie lediglich dem Ego der Personen dienen. Meist ist letzteres der Fall – und dann sollte im Sinne der Selbstorganisation nicht länger festgehalten werden.

Abbau von Zielvorgaben: KPIs mögen als notwendig empfunden werden, wo es um den Umsatz geht. Es stellt sich jedoch die Frage, ob Ziele nur auf diesem starren Wege erreichbar sind. In jedem Fall sollten Ziele dynamisch bleiben. Und sie dürfen Menschen nicht aus dem Blick verlieren.

Kontrolle abgeben: Kein Mensch möchte kontrolliert werden. Zwar geht es nicht immer ohne Überprüfung – sehr häufig aber doch. Wenn Mitarbeiter Vertrauen spüren, spornt das in den meisten Fällen an. Die Leistungsbereitschaft steigt und persönliche Ziele werden erhöht.

Angebote statt Verpflichtungen: Fortbildungen, neue Aufgabe, weitere Verantwortlichkeiten – solche Dinge sind im Sinne der Selbstorganisation als positiv zu bewerten, wenn ein Mitarbeiter sie möchte. Werden sie allerdings vom Chef verordnet, haben sie eher eine demotivierende Wirkung. Die Wirkung zwangloser Angebote ist hier häufig die bessere.