Warum interne Transformation mehr braucht als neue Prozesse und Technologien

TL;DR

• Viele Unternehmen befinden sich aktuell in tiefgreifenden Transformationsprozessen, die von KI, Kostendruck, Restrukturierungen und neuen Organisationsmodellen getragen werden.

• Transformation verändert nicht nur Prozesse und Verantwortlichkeiten, sondern auch informelle Netzwerke, Wissensflüsse und bestehende Beziehungen.

• Gerade in Veränderungsphasen werden Vertrauen, soziale Orientierung und interne Vernetzung besonders wichtig.

• Gleichzeitig steigt der Weiterbildungsbedarf, während Budgets häufig unter Druck stehen.

• Mentoring, Peer Learning, Learning Circles und Communities of Practice helfen dabei, vorhandenes Wissen innerhalb der Organisation sichtbar zu machen und schneller weiterzugeben.

• Erfolgreiche Transformation entsteht nicht allein durch neue Strukturen oder Technologien, sondern auch dadurch, dass Mitarbeitende lernen, sich neu zu orientieren und tragfähige Beziehungen aufzubauen.

Unternehmen im Wandel: Transformation ist längst kein Ausnahmezustand mehr

Volkswagen steht vor der größten Restrukturierung seiner 89-jährigen Geschichte. Bayer hat zwei Drittel seiner Managementpositionen abgebaut. Uber reduziert gerade die Managementebenen und legt Teams zusammen.

Und das sind nur drei der Pressemitteilungen der letzten vier Wochen. Auch in meinen Kundengesprächen sind interne Restrukturierungen ein großes Thema. Wenn ich mir anschaue, was diese Veränderungen aktuell antreibt, fällt vieles gleichzeitig zusammen.

KI und neue Technologien verändern unsere Arbeitsweise und damit auch die Rollen und benötigten Kompetenzen, während Kostendruck, Restrukturierungen oder Übernahmen dazu führen, dass Teams und Verantwortlichkeiten neu geordnet werden. Das Thema Transformation in Unternehmen ist aktuell auffällig allgegenwärtig, und zwar über alle Branchen hinweg.

Diese drei Beispiele zu Beginn sind völlig unterschiedliche Unternehmen. Doch hinter allen Veränderungen steht dieselbe Frage: Wie müssen große Organisationen heute aufgebaut sein, um schneller, effizienter und anpassungsfähiger zu werden.

In einer wirtschaftlichen Lage, in der es für einige Unternehmen aktuell ums Überleben geht, erscheint Restrukturierung meist als der einzige Ausweg.

Was mich dabei interessiert, ist allerdings eine ganz andere Frage: Was passiert während all dieser Transformation mit den Menschen, die anschließend in diesen neuen Strukturen zusammenarbeiten sollen?

Genau mit diesem Thema werde ich mich in dieser Ausgabe von Workplace in Fokus beschäftigen. Viel Spaß beim Lesen!

Was sich im Organigramm ändert, müssen Menschen erst neu lernen

Was viele Unternehmen bei der Umstrukturierung häufig übersehen: Transformation verändert nicht nur Prozesse, sondern zerstört teilweise bestehende informelle Strukturen.

Es werden interne Netzwerke aufgebrochen, die sich über Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte hinweg aufgebaut haben. Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner ändern sich, Jobtitel werden umbenannt, der informelle Wissensfluss gerät ins Stocken, effizient zusammenarbeitende Teams werden auseinandergerissen – und: Wo sitzt jetzt eigentlich Peter?

Was sich nach einer witzigen Randbemerkung anhört, kann jedoch ernsthafte Auswirkungen haben. Wird Peter (um beim Beispiel zu bleiben) aus seiner gewohnten Position gerissen, wissen seine Kollegen unter Umständen nicht, wer ihn als Ansprechperson ersetzt. Wen können sie bei Problemen fragen? Fällt das überhaupt noch in Peters Verantwortungsbereich? Und viel wichtiger: Kann man dem neuen Vorgesetzten vertrauen?

Nicht selten gehen Umstrukturierungen mit Unmut einher. Haben Mitarbeitende dann niemanden, der ihnen Sicherheit gibt oder mit dem sie über ihren Frust sprechen können, steigert sich diese negative Stimmung leider oft in vielen Fällen.

Ein bekanntes Beispiel dafür ist Meta. Meta versuchte vor Kurzem, Organisation, Teamgrößen und Arbeit mit KI sehr schnell neu zu gestalten. Reuters berichtet von internem Widerstand, sinkendem Vertrauen und Problemen bei der Umsetzung.

Was sehen wir an diesem Beispiel? Neue Strukturen lassen sich auf dem Papier relativ schnell beschließen. Vertrauen, neue Beziehungen und funktionierende Wissensnetzwerke entstehen jedoch nicht durch ein Organigramm. Dieser Aspekt informeller Netzwerke wird in Change-Projekten häufig unterschätzt.

In Transformationsphasen werden Vernetzung und Kultur zum Stabilitätsfaktor

Der vorherige Abschnitt zeigt, dass Unternehmenskultur und Netzwerken kein Nice-to-Have bei Transformationsprojekten sind, sondern ein Muss! Denn je weniger Orientierung die Struktur gerade bietet, desto wichtiger wird die soziale Orientierung.

In stabilen Zeiten kompensieren bestehende Routinen vieles, doch während Transformation funktionieren alte Routinen plötzlich nicht mehr. Gegenseitiges Vertrauen wird in diesen Fällen zu einem wichtigen Faktor, da die Unsicherheit steigt.

In diesen Phasen der Unsicherheit ist es wichtig, dass die Kollegen und Kolleginnen ihre neuen Ansprechpartner kennenlernen und nicht einfach nur vorgesetzt bekommen. Es müssen aktiv Möglichkeiten für Teams geschaffen werden, um eine neue gemeinsame Identität aufzubauen.
Unternehmen kürzen in schwierigen Phasen häufig genau bei den Dingen, die vermeintlich „weich“ wirken. Ich halte das gerade während einer Transformation für kurzsichtig.

Informelles Netzwerken kann in solchen Phasen einen entscheidenden Unterschied machen. Denn Veränderungen werden nicht allein durch neue Strukturen, Prozesse oder Verantwortlichkeiten wirksam, sondern erst dann, wenn Mitarbeitende verstehen, was sie konkret für ihre tägliche Arbeit bedeuten.

Genau dabei helfen persönliche Beziehungen: Sie schaffen Orientierung, machen Wissen zugänglich und ermöglichen es, Fragen schnell mit Kolleginnen und Kollegen zu klären, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben oder bereits einen Schritt weiter sind. So werden abstrakte Veränderungen nach und nach in den Arbeitsalltag umgesetzt.

Warum neue Organisationsstrukturen auch neue Kompetenzen erfordern

Wenn Unternehmen Hierarchien abbauen, Teams neu zusammensetzen oder Entscheidungen stärker dezentralisieren, verändern sich automatisch auch die Anforderungen an die Menschen in diesen Strukturen. Mitarbeitende müssen mehr Verantwortung übernehmen, Wissen selbstständiger finden und stärker über Teamgrenzen hinweg zusammenarbeiten. Führungskräfte wiederum werden weniger zu klassischen Entscheidern und stärker zu Coaches und Enablern.

Bayer ist dafür ein interessantes aktuelles Beispiel. Mit seinem neuen Organisationsmodell hat der Konzern die Hierarchieebenen deutlich reduziert und Entscheidungen stärker in die Teams verlagert. Gleichzeitig verändert sich damit auch das Verständnis von Führung: weg von Kontrolle, hin zu Coaching und Befähigung. Genau daran sieht man für mich, dass organisatorische Transformation immer auch eine Lernaufgabe ist.

Doch auch die einzelnen Mitarbeitenden müssen ihre Kompetenzen ausbauen. Gerade wenn die Umstrukturierungen Einführungen von neuen Technologien oder Verantwortungsbereichen beinhalten, sind Trainings und Weiterbildungen essenziell.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, welche neuen Kompetenzen ein Unternehmen künftig braucht. Sondern auch, wie diese Kompetenzen möglichst schnell innerhalb der Organisation entstehen und weitergegeben werden können.

Denn oft sind die benötigten Kompetenzen und das Wissen im Unternehmen bereits vorhanden. Die Frage ist vielmehr, wie das Wissen nun an die Mitarbeitenden gelangt, die es gerade benötigen.

Wie Unternehmen in der Transformation Weiterbildung trotz knapper Budgets ermöglichen können

Genau hier entsteht in vielen Unternehmen ein schwieriger Widerspruch: Durch Transformation steigt der Weiterbildungsbedarf, gleichzeitig stehen Budgets stärker unter Druck.

Neue Technologien, veränderte Rollen und neue Formen der Zusammenarbeit bringen Fragen mit sich, auf die es nicht immer schon das passende externe Training gibt. Und selbst wenn es eines gibt, lässt sich nicht jede neue Kompetenz durch Seminare oder Kurse aufbauen.

Was dabei häufig übersehen wird: Ein großer Teil des Wissens, das Mitarbeitende gerade brauchen, ist im Unternehmen bereits vorhanden. Menschen haben bestimmte Prozesse schon durchlaufen, arbeiten bereits mit neuen Tools oder haben Erfahrungen gesammelt, von denen andere unmittelbar profitieren könnten. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb oft weniger darin, immer neues Wissen von außen einzukaufen, als darin, vorhandenes Wissen sichtbar und zugänglich zu machen.

Genau hier können Formate wie Mentoring, Peer Learning oder Learning Circles besonders wertvoll sein. Nicht als Ersatz für klassische Weiterbildung, sondern als Ergänzung, die das Lernen näher an den Arbeitsalltag bringt und vorhandene Expertise innerhalb der Organisation besser nutzt.
Hier eine kurze Beschreibung dieser Formate:

Mentoring
Erfahrene Menschen geben Wissen und Orientierung weiter.

Peer Learning / Learning Circles
Menschen mit ähnlichen Herausforderungen lernen gemeinsam.

Reverse Mentoring
Jüngere oder digital erfahrenere Mitarbeitende können beispielsweise KI-Wissen weitergeben.

Communities of Practice
Expertise bleibt dauerhaft zugänglich.

Warum Vernetzung eine Grundlage für erfolgreiche Transformation ist

Als ich für die letzte Ausgabe das Connection Framework (vielleicht erinnert sich der ein oder andere) entwickelt habe, ging es mir vor allem um Employee Engagement. Je länger ich darüber nachdenke, desto stärker sehe ich denselben Zusammenhang auch bei Transformationen.

Betrachten wir dieses Mal nur das Framework von oben herab. Das Ziel der Transformation besteht im Unternehmenserfolg. Um diesen zu erreichen, müssen Mitarbeitende ihr Wissen austauschen und kontinuierlich vertiefen. Auch Employee Engagement ist ein wichtiger Faktor dafür, dass diese beiden Dinge überhaupt stattfinden.

Doch was ist die Basis dafür? Es ist Vertrauen. Dieses Vertrauen kann jedoch nur durch zwischenmenschliche Beziehungen entstehen. Kenne ich eine Person nicht, kann ich ihr nicht vertrauen.

Da bei Umstrukturierungen bestehende Verbindungen zunächst aufgebrochen werden, sollte ein erster Schritt sein, sie wieder aufzubauen. Denn wie das Framework so schön zeigt, sind sie die Basis, von der so viele Faktoren abhängen, die letztlich für den Unternehmenserfolg notwendig sind.

Und langfristiger Unternehmenserfolg ist schließlich das Ziel jeder Transformation.

Fazit: Erfolgreiche Transformation entscheidet sich im Arbeitsalltag

Um meine Gedanken aus der Kolumne noch einmal zusammenzufassen: Unternehmen können neue Strukturen definieren, Technologien beschaffen und Prozesse verändern. Ob daraus tatsächlich eine Transformation entsteht, entscheidet sich jedoch im Arbeitsalltag.

Mitarbeitende müssen den neuen Arbeitsalltag verstehen, neue Fähigkeiten erlernen , ausprobieren, sich austauschen und letztlich Vertrauen entwickeln, um neue und effiziente Routinen aufzubauen.
Planen wir Transformation heute noch zu sehr aus Sicht der Organisation – und zu wenig aus Sicht der Menschen, die sie jeden Tag umsetzen müssen?

Quellen

• Reuters: Main points of Volkswagen’s restructuring plan
  https://www.reuters.com/business/autos-transportation/main-points-volkswagens-restructuring-plan-2026-09-03

• Bayer: Dynamic Shared Ownership
  https://www.bayer.com/de/strategie/dynamic-shared-ownership

• Reuters: Uber to cut jobs and reduce management layers
  https://www.reuters.com/business/world-at-work/uber-cut-3300-jobs-overhaul-bloomberg-news-reports-2026-09-02

• Reuters: Meta’s AI-driven organizational transformation
  https://www.reuters.com/investigations/mark-zuckerberg-had-bold-plan-replace-meta-staff-with-ai-heres-how-it-imploded-2026-08-26/