Bevor wir Stellen abbauen: Wissen wir eigentlich, was wir verlieren?

TL;DR

• Restrukturierungen gehören zum Alltag: BMW, Volkswagen und viele andere Unternehmen bauen in Deutschland gerade Stellen ab. Entscheidungen werden dabei meist auf Basis von Kosten, Stellen, Hierarchieebenen und Auslastung getroffen.

• Unternehmen kennen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden oft nur lückenhaft: Laut WTW haben nur rund 30 % der Arbeitgeber Prozesse, um Skills systematisch zu erfassen. Laut SHL sagen nur 42 % der Beschäftigten, dass ihre Führungskraft ihre Fähigkeiten über die aktuelle Rolle hinaus kennt.

• Netzwerke und Erfahrungswissen sind noch schwerer sichtbar: Wer Abteilungen verbindet, wen alle bei schwierigen Problemen anrufen und warum ein Prozess so gebaut wurde, steht weder im Organigramm noch im Prozesshandbuch.

• Personalabbau kann einen zweiten, unsichtbaren Schaden verursachen: Mit dem Weggang einer Person gehen unter Umständen Kontext, Kundenbeziehungen und Verbindungen zu vielen anderen Stellen verloren.

• Vor Build, Buy or Borrow steht Know: Bevor Unternehmen Skills extern einkaufen, sollten sie wissen, welche bereits intern vorhanden sind. Daraus ergibt sich die Reihenfolge Know, Move, Build, Buy.

• Fünf Schritte vor dem Stellenabbau: Skills sichtbar machen, kritische Wissenspersonen identifizieren, Netzwerke mitdenken, interne Mobilität prüfen und Wissen frühzeitig übertragen.

• Die zentrale Frage: Welche Fähigkeiten, Beziehungen und welches Wissen kann sich ein Unternehmen nicht leisten zu verlieren?

Restrukturierung bei BMW und VW: Worauf Unternehmen beim Stellenabbau schauen

Anfang November hat BMW angekündigt, seine Restrukturierung zu beschleunigen. Reuters berichtet von rund 8.000 Stellen, die in Deutschland wegfallen sollen. Parallel dazu läuft bei Volkswagen die größte Restrukturierung der Unternehmensgeschichte. Auch in meinen Kundengesprächen vergeht kaum eine Woche, in der es nicht um Umstrukturierungen, Sparprogramme oder neue Organisationsmodelle geht.

Um eines vorwegzunehmen: Ich halte Personalabbau nicht grundsätzlich für falsch. Wenn Märkte wegbrechen und der Kostendruck steigt, können Restrukturierungen wirtschaftlich notwendig werden. Mich beschäftigt vielmehr eine andere Frage: Auf welcher Informationsbasis entscheiden Unternehmen eigentlich, welche Stellen und welche Menschen sie künftig noch brauchen?

Wenn ich mir anschaue, welche Daten in solche Entscheidungen einfließen, sind es meist Kosten, Stellen, Hierarchieebenen, Teams, Funktionen und Auslastung. Alles Dinge, die sich gut in einer Tabelle abbilden lassen. Deutlich schwieriger sichtbar sind dagegen:

• Fähigkeiten außerhalb der aktuellen Stellenbeschreibung

• Erfahrungswissen

• informelle Rollen

• interne Netzwerke und Kontakte zwischen Abteilungen

• das Wissen darüber, „wie Dinge hier wirklich funktionieren”

Eine Organisation besteht eben aus deutlich mehr als nur aus den Kästchen im Organigramm.

Skills Visibility Gap: Unternehmen wissen oft nicht, was ihre Mitarbeitenden können

Ein Ergebnis aus einer aktuellen WTW-Studie hat mich ehrlich gesagt überrascht: Nur rund 30 % der befragten Arbeitgeber haben Prozesse etabliert, mit denen sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden systematisch identifizieren und nachverfolgen können. Sieben von zehn Unternehmen haben also keinen verlässlichen Überblick darüber, welche Skills in ihrer Belegschaft stecken.

SHL kommt aus Sicht der Beschäftigten zu einem ähnlichen Ergebnis. Nur 42 % sagen, dass ihre Führungskraft ihre Fähigkeiten über die aktuelle Rolle hinaus vollständig kennt. Zwei Drittel glauben sogar, das Unternehmen verlassen zu müssen, um beruflich weiterzukommen – obwohl sie eigentlich gerne bleiben würden. Eine traurig hohe Zahl, wenn ihr mich fragt.

Im Umkehrschluss heißt das: Unternehmen suchen teilweise extern nach Skills, die längst im eigenen Haus vorhanden sind. Im Normalbetrieb ist das ärgerlich und teuer. Bei einer Restrukturierung wird es kritisch. Wenn ich nicht weiß, was jemand kann, kann ich auch kaum beurteilen, welche Fähigkeiten ich mit dieser Person verliere.

Warum Stellenprofile nur einen Teil der Realität zeigen

Ein Jobtitel beschreibt die aktuelle Funktion eines Menschen. Was er in der Regel nicht zeigt:

• frühere Berufserfahrung

• zusätzliche Kompetenzen und Sprachkenntnisse

• Branchen- und Projektwissen

• Kontakte zu bestimmten Märkten oder Kunden

• Aufgaben, die jemand über die Jahre informell übernommen hat

Nehmen wir eine Controllerin, die vor zehn Jahren im Vertrieb gearbeitet hat, fließend Polnisch spricht und seit Langem die inoffizielle Ansprechpartnerin für alle Excel-Fragen in ihrem Bereich ist. In der Stellenübersicht taucht sie als „Controller, Level 3" auf. Alles andere ist für die Entscheider unsichtbar.

Strategische Personalplanung sollte sich deshalb stärker von der Frage „Welche Stellen brauchen wir?” hin zur Frage „Welche Fähigkeiten brauchen wir?” bewegen.

Informelle Netzwerke und Erfahrungswissen: Was in keinem Organigramm steht

Selbst eine perfekte Skill-Datenbank würde mir allerdings noch nicht zeigen, wen im Unternehmen alle anrufen, wenn ein kompliziertes Problem auftaucht. An dieser Stelle wird es aus meiner Sicht erst richtig spannend.

Informelle Netzwerke: Die Brücken zwischen Abteilungen

Vielleicht erinnert sich der ein oder andere an Peter aus meiner Kolumne zur internen Transformation. Peter steht für Menschen, die man in jedem Unternehmen findet: Sie verbinden Abteilungen miteinander, kennen für fast jedes Thema „die richtige Person” und haben über Jahre Kontakte zu Kunden, Standorten oder anderen Funktionen aufgebaut. Oft übersetzen sie zwischen Bereichen, die formal kaum miteinander zu tun haben.

Häufig sind das keine Führungskräfte, und ihre Stellenbezeichnung ist eher unauffällig. Für den Informationsfluss im Unternehmen sind sie jedoch essenziell. Das bedeutet, wenn Peter geht, verschwindet mehr als nur eine Stelle. Unter Umständen verschwinden die Verbindungen zwischen zehn anderen Stellen gleich mit.

Implizites Wissen lässt sich nicht einfach dokumentieren

Noch schwieriger wird es beim Erfahrungswissen. Ein großer Teil dessen, was ein Unternehmen am Laufen hält, ist implizites Wissen, im Englischen „tacit knowledge”. Gemeint sind Antworten auf Fragen wie diese:

• Warum wurde Prozess X damals so gebaut?

• Welche Lösung haben wir schon einmal ausprobiert, und warum hat sie nicht funktioniert?

• Welcher Kunde reagiert bei welchen Themen sensibel?

• Wer muss bei einer Entscheidung früh eingebunden werden?

• Welche Abkürzung funktioniert und welche erzeugt später Probleme?

Dieses Wissen steht selten in SharePoint, Notion oder einem Prozesshandbuch. Es entsteht über Jahre durch Erfahrung, durch Fehler und durch unzählige Gespräche am Kaffeeautomaten.

HR Dive zählt Critical Knowledge Loss zu den wichtigsten L&D-Trends für 2027. Renteneintritte, Kündigungen und Automatisierung führen dazu, dass Organisationen kritisches Wissen schneller verlieren, als sie es weitergeben können. Besonders interessant finde ich, dass Dokumentation allein dort ausdrücklich als unzureichend beschrieben wird. Wissen muss über Menschen weitergegeben werden: durch Austausch, Mentoring, Job Rotation und Strukturen, die so etwas wie kollektive Intelligenz im Unternehmen aufbauen. Das deckt sich mit dem, was ich seit über zehn Jahren in Organisationen beobachte.

Der zweite, unsichtbare Schaden von Personalabbau

Der erste Effekt eines Stellenabbaus ist gut sichtbar und lässt sich sauber berechnen: 100 Stellen fallen weg, die Personalkosten sinken. Der zweite Effekt ist deutlich schwieriger zu messen. Was passiert mit dem Wissen, den Beziehungen und den Fähigkeiten, die an diesen 100 Menschen hingen? Mögliche Folgen sind zum Beispiel:

• Wissen konzentriert sich plötzlich bei wenigen verbleibenden Personen, deren Belastung weiter steigt.

• Schnittstellen funktionieren schlechter, und Teams brauchen länger, um die richtigen Ansprechpartner zu finden.

• Kundenspezifisches oder historisches Wissen geht verloren.

• Mitarbeitende übernehmen Aufgaben, ohne den dazugehörigen Kontext zu bekommen.

• Bestimmte Skills müssen später teuer extern eingekauft werden.

• Mitarbeitende, die in neue Rollen hätten wechseln können, verlassen das Unternehmen.

Natürlich führt nicht jeder Personalabbau automatisch zu diesen Folgen. Das Risiko steigt vor allem dann, wenn Organisationen ihre Belegschaft ausschließlich über Stellen und Kosten betrachten. Im schlimmsten Fall spart ein Unternehmen heute Personalkosten und bezahlt morgen dafür, dasselbe Wissen mühsam zurückzukaufen.

Wer nach einer Restrukturierung Teams und Standorte neu zusammensetzt, sollte deshalb von Anfang an mitplanen, wie Kulturen und Netzwerke wieder zusammenwachsen.

Know, Move, Build, Buy: Erst wissen, was man hat

Wenn es um fehlende Kompetenzen geht, diskutieren Unternehmen in der Regel drei Optionen: Build, Buy or Borrow. Also Skills intern entwickeln, extern einstellen oder temporär einkaufen.

Ich glaube, davor fehlt ein Schritt. Bevor ich entscheide, wie ich an Skills komme, sollte ich wissen, welche ich bereits habe. Die SHL-Studie beschreibt das Problem sehr konkret: Unternehmen investieren Zeit und Geld in den externen Arbeitsmarkt, obwohl die benötigten Skills und Erfahrungen möglicherweise bereits intern vorhanden sind. Ich würde die Reihenfolge deshalb um einen Schritt erweitern:

1. Know: Welche Fähigkeiten, Erfahrungen und Netzwerke haben wir bereits?
2. Move: Wer könnte intern eine andere Rolle übernehmen?
3. Build: Welche fehlenden Kompetenzen können wir selbst entwickeln?
4. Buy: Was müssen wir tatsächlich extern einstellen?

Gerade vor einer Restrukturierung macht diese Reihenfolge einen großen Unterschied. Wer mit Know beginnt, trifft Entscheidungen über Menschen auf einer deutlich besseren Grundlage.

Was Unternehmen vor einem Stellenabbau wissen sollten: 5 Schritte

1. Skills sichtbar machen, auch außerhalb der aktuellen Rolle

Stellenprofile auszuwerten reicht nicht aus. Unternehmen sollten Skills und Erfahrungen der Mitarbeitenden erfassen, frühere Rollen und Projekte berücksichtigen und die Menschen selbst fragen, was sie können und wohin sie sich entwickeln möchten. Die Bereitschaft dafür ist offenbar groß: Laut SHL wären fast neun von zehn Befragten bereit, ein formales Skill Assessment zu durchlaufen, um ihrem Arbeitgeber zu zeigen, was sie können.

2. Kritische Wissenspersonen identifizieren

Die naheliegende Frage lautet: Wer ist unser Experte für Thema X? Für eine Restrukturierung greift sie allerdings zu kurz. Hilfreicher sind Fragen wie:

• Wer besitzt Wissen, das sonst kaum jemand hat?

• Wer kennt die Hintergründe historischer Entscheidungen?

• Wer pflegt wichtige Kunden- oder Stakeholderbeziehungen?

• Wen bitten Kolleg:innen regelmäßig informell um Hilfe?
  

3. Netzwerke mitdenken

• Wer verbindet Teams oder Standorte miteinander?

• Wer arbeitet regelmäßig bereichsübergreifend?

• Welche Personen fungieren informell als Brücken?

• Wo würde durch einen Abgang plötzlich ein ganzes Netzwerk auseinanderbrechen?
  

4. Interne Mobilität vor externer Suche prüfen

Schrumpft ein Bereich, wächst häufig ein anderer. Bevor Unternehmen dort extern rekrutieren, lohnt sich ein Blick nach innen: Wer könnte aus einem schrumpfenden Bereich in einen Wachstumsbereich wechseln? Welche angrenzenden Skills sind bereits vorhanden, und was lässt sich mit überschaubarem Upskilling schließen? Und ganz wichtig: Wer möchte sich überhaupt verändern?

5. Wissen übertragen, bevor Menschen gehen

Ein Übergabedokument in der letzten Arbeitswoche reicht dafür in den meisten Fällen nicht aus. Wissenstransfer sollte frühzeitig beginnen, zum Beispiel über:

• Mentoring und Tandems

• Job Shadowing und Job Rotation

• Expert Sessions und Communities of Practice

• dokumentierte Cases

• die bewusste Übergabe von Kontakten und Netzwerken

Der Trend zum Critical Knowledge Loss zeigt, wie dringend das Thema ist. Wissen, das über Jahre entstanden ist, lässt sich nicht in ein paar Tagen weitergeben.

Fazit: Wir sollten vor dem Stellenabbau wissen, was wir verlieren

Restrukturierungen und Stellenabbau werden auch in Zukunft Teil der unternehmerischen Realität bleiben. Mir geht es auch nicht darum, dass jede Stelle erhalten werden muss.

Ich finde allerdings, Unternehmen sollten wissen, welches organisatorische Kapital an einem Menschen hängt, bevor sie eine Entscheidung treffen. Dazu gehören Skills, und dazu gehören genauso Erfahrung, Beziehungen, Vertrauen, Kontext und implizites Wissen. Wie ich im Connection Framework beschrieben habe, entstehen Wissensaustausch und Vertrauen über Beziehungen zwischen Menschen. Diese Beziehungen tauchen in keiner Kostenrechnung auf.

Vor jedem Stellenabbau steht die Frage, welche Positionen wir künftig einsparen können. Ich wünsche mir, dass Unternehmen sich daneben immer eine zweite stellen: Welche Fähigkeiten, Beziehungen und welches Wissen können wir uns nicht leisten zu verlieren?

Quellen:

• Reuters: BMW tune-up fixes today’s problem, not tomorrow’s

• Reuters: BMW lowers 2026 automotive EBIT margin outlook

• Reuters: Europe’s mass-market carmakers under enormous pressure, Volkswagen CEO says

• HR Dive (WTW): Capability anxiety may be pulling companies down

• HR Dive (SHL): Employees say they have to leave their companies to advance their careers

• HR Dive: 4 trends to expect in L&D in 2027